Animer un atelier sur la conduite du changement auprès de cadres de la fonction publique est un exercice de haute voltige. Récemment, nous avons relevé un défi de taille à la Préfecture du Rhône : mobiliser 30 managers sur ce sujet complexe en seulement 2 heures, avec une règle d’or : 70 % participatif, 30 % descendant.

Retour sur un atelier rythmé en 4 séquences clés, conçu pour contourner les pièges de notre cerveau et ancrer l’action.

Dans un environnement administratif en constante mutation, la conduite du changement est souvent perçue comme une contrainte imposée. Pour transformer cette perception, il faut changer de méthode. Exit les longs discours descendants ; place à l’intelligence collective et aux sciences cognitives.

Voici le déroulé de l’atelier de 120 minutes qui a permis de transformer 30 managers en acteurs du changement.

Séquence 1 : Pourquoi notre cerveau n’est pas l’allié du changement (Neurosciences)

Pour engager les managers, il a fallu commencer par déculpabiliser face aux résistances. La première séquence a exploré un fait biologique simple : notre cerveau déteste le changement.

D’un point de vue neuroscientifique, le cerveau est un organe conçu pour économiser de l’énergie. Il adore les routines et la prévisibilité. Face à une transformation (réorganisation, nouvel outil, nouvelle procédure), le cerveau reptilien et l’amygdale s’activent pour signaler une menace. Le changement est alors biologiquement assimilé à un danger, provoquant stress, repli ou rejet.

Le rôle du manager : Comprendre ce mécanisme permet de ne plus voir la résistance d’un collaborateur comme de la mauvaise volonté, mais comme une réaction cognitive normale. Pour rassurer le cerveau, le manager doit créer de la sécurité psychologique, expliquer le sens de la démarche et avancer par petits pas.

Séquence 2 : Le « Speed Boat » pour cartographier collectivement les forces et les freins

Une fois les bases scientifiques posées, place à la pratique avec un outil de facilitation agile : le Speed Boat (le voilier).

Répartis en sous-groupes, les 30 managers ont dessiné leur « bateau » représentant leur collectif de travail face au changement :

• L’île (l’objectif) : Où voulons-nous aller ? Quelle est la cible du changement ?
• Le vent dans les voiles (les moteurs) : Quelles sont nos forces, nos ressources et nos leviers pour avancer ?
• Les ancres (les freins) : Qu’est-ce qui nous ralentit ? Quelles sont les résistances internes ou les lourdeurs de processus ?
• Les récifs (les obstacles) : Quels dangers externes devons-nous anticiper ?

Pourquoi ça marche ? En moins de 30 minutes, cet outil visuel et métaphorique a permis de libérer la parole. Les managers de la Préfecture ont pu poser un diagnostic lucide et partagé de leurs freins (les ancres) sans jamais tomber dans la plainte passive, car l’exercice oriente naturellement vers la recherche de solutions.

Séquence 3 : Révolutionner la communication managériale grâce au Feedforward

Comment communiquer efficacement pendant une phase de transition ? Lors de cette troisième séquence, nous avons mis de côté le traditionnel « feedback » pour nous concentrer sur le Feedforward (ou « retour vers l’avant »).

Théorisé par Marshall Goldsmith, le Feedforward consiste à orienter systématiquement la communication vers l’avenir et les solutions, plutôt que de ressasser les erreurs du passé.

• Le Feedback dit : « La dernière fois, la mise en œuvre de la réforme a échoué dans ton service parce que tu as manqué de réactivité. » (Ce qui active instantanément les mécanismes de défense du cerveau).
• Le Feedforward dit : « Pour la prochaine étape de la réforme, de quoi as-tu besoin pour être plus réactif et comment puis-je t’aider ? »

Pourquoi c’est inclusif ? Le Feedforward est un outil de management profondément bienveillant et constructif. Il évite le jugement, réduit l’anxiété liée à l’erreur et invite le collaborateur à co-construire la solution. Pour les managers de la Préfecture, ce fut une véritable révélation posturale.

Séquence 4 : La matrice KISS pour ancrer le changement dans le quotidien

Un atelier de 2 heures ne sert à rien s’il ne débouche pas sur des actions concrètes. Pour la dernière séquence, nous avons utilisé la matrice KISS (Keep, Improve, Start, Stop), un outil redoutable pour simplifier et opérationnaliser la feuille de route des managers :

• K – KEEP (Conserver) : Quelles sont les bonnes pratiques actuelles que nous devons absolument préserver ?
• I – IMPROVE (Améliorer) : Qu’est-ce que nous faisons déjà, mais que nous devons ajuster pour être plus efficaces ?
• S – START (Commencer) : Quelle action simple, innovante ou inclusive devons-nous tester dès demain ?
• S – STOP (Arrêter) : Quelles habitudes, réunions inutiles ou processus bloquants devons-nous abandonner ?

En se prêtant au jeu, les managers sont repartis avec un plan d’action individuel et collectif ultra-concret, directement applicable dans leurs services respectifs de la Préfecture.

En conclusion : Le pari réussi de l’intelligence collective

Faire monter en compétences 30 managers sur la conduite du changement en seulement 120 minutes, sans aucun support descendant, semblait être un pari fou. Pourtant, en s’appuyant sur le fonctionnement du cerveau, la métaphore du Speed Boat, la puissance du Feedforward et le pragmatisme de la matrice KISS, le défi a été relevé haut la main.

crédit photo Eden Constantino 

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